Отель «Новый Петергоф» — преодоление коронакризиса как адаптация к новой реальности

Отель «Новый Петергоф» — популярный гостиничный комплекс на 150 номеров со СПА-центром, семью конференц-залами и двумя ресторанами. Расположен в непосредственной близости от Верхнего парка Петергофского дворцово-паркового комплекса. С 2015 года отелем руководит Екатерина Анатольевна Егорова.

 

Наше знакомство с отелем «Новый Петергоф» состоялось в августе 2012 года. Тогда мы рассказали читателям журнала «Профессиональная уборка. Оборудование, материалы, технологии» об организации работы административно-хозяйственного отдела гостиничного комплекса: статья, которая называется «ОТЕЛЬ «НОВЫЙ ПЕТЕРГОФ» — ЧИСТОТА И ПОРЯДОК» и сейчас доступна и на сайте журнала «Комфортный Бизнес».

Спустя восемь лет мы снова посетили этот замечательный отель, чтобы узнать, как и насколько успешно удалось пережить и преодолеть коронакризис коллективу «Нового Петергофа» во главе с генеральным директором Екатериной Анатольевной Егоровой, которая любезно согласилась побеседовать обо всем, что произошло за эти несколько как никогда напряженных месяцев 2020 года.

Второй собеседницей, к нашей большой радости, стала Наталия Игоревна Олейник, руководитель административно-хозяйственной службы. Именно она в 2012 году познакомила нас и наших читателей с отелем «Новый Петергоф».

Екатерина Егорова, Генеральный Директор и Генеральный Управляющий  гостиницы «Новый Петергоф». Окончила Санкт-Петербургский Государственный Университет (ЛГУ), юридический факультет. В сфере гостеприимства работает с 1993 года, первое место работы — отель «Невский Палас». Имеет опыт работы в международных отелях («Старвуд», «Коринтия»). В 2004 году окончила Университет Британской Колумбии в Канаде по специальности «Управление в сфере услуг» (MBA). Занимала руководящие посты  в отельной сфере в России и Европе.   В рамках проектов Европейского Союза входила в состав комиссии по улучшению качества обслуживания объектов размещения в Китае, России и странах ЕС. Имеет опыт преподавания по специальности «Управление средствами размещения». Отмечена знаком отличия Американской Академии Гостеприимства (AAA) в номинации «Качество обслуживания и работа с клиентами».

Наталия Олейник, руководитель административно-хозяйственной службы. Имеет два высших образования: окончила Ленинградский Политехнический институт им. Калинина по специальности инженер-электрофизик и Санкт-Петербургскую академию постдипломного педагогического образования по специальности практический психолог. Имеет большой опыт работы в гостиничном бизнесе: к десяти годам — со времени открытия гостиницы на должности руководителя административно-хозяйственной службы в отеле «Новый Петергоф» следует добавить одиннадцать лет работы в отеле «Невский Палас» и пять лет в отеле «Амбассадор».

Беседа, которую мы изначально видели как интервью, очень быстро превратилась в рассказ Екатерины Егоровой и Наталии Олейник о пережитом. А мы просто сидели и с интересом слушали повествование о множестве разнообразных и, зачастую, по понятным причинам, невеселых событий, лишь изредка вступая в диалог.

 

Как издатели журнала «Комфортный Бизнес» мы можем сказать, что методы выживания в условиях пандемии очень интересуют представителей гостиничной  индустрии  по всему миру. Мы периодически публикуем переводы материалов, в том числе и на эту тему, из зарубежных источников. Удивительно но «Комфортный Бизнес» благодаря читателям получился интернациональным — к сайту много обращений не только из России, но и из США, Китая, Украины, Франции, Германии и других стран. 

Екатерина Егорова: Это логично, поскольку сервисная область сама по себе интернациональна. Когда человек приезжает в другую страну, то куда он может пойти работать, имея другой язык как родной? Прежде всего — в отель. Также это может быть аэропорт или ресторан. То есть, туда, где подобная компетенция — редкий язык плюс какие-то личностные качества — будет востребована.

 

Конечно же, нам и нашей профессиональной аудитории будет интересен индивидуальный опыт, который позволил отелю выстоять, и который, возможно, послужит для кого-то примером.

 

 

О «страшненьком»

Как отель работал в условиях пандемии и сопутствующих ей ограничениях

 

Екатерина Егорова: В течение всего периода действия ограничений мы не закрывались, и это решение было осознанным. Конечно, сначала мы и предположить не могли, что закрытие всего и вся вокруг будет столь длительным. Мы ожидали, что это продлится две недели, поэтому берегли свой ресурс.

 

Мы сейчас говорим о марте 2020 года?

 

Екатерина Егорова: Первый «звоночек» прозвонил в феврале. Сначала у нас «откололся» азиатский сегмент рынка — Китай.

Как и множество отелей категории «4 звезды», мы принимаем китайские цепочки. Несмотря на то, что отель находится в Петергофе, он достаточно популярен у китайских гостей. У нас есть свой стандарт и сценарий их обслуживания, свои точечные позиции на завтраки. Это сравнительно платежеспособная часть Китая, но мы говорим не об индивидуальном туристе, а, скорее, о групповом. Это гости, готовые платить чуть выше, чем «3-4 звезды» по китайским меркам.

Но когда в феврале этого года пришла информация об ограничениях для путешественников, это было крайне печально. Стало понятно, что мы недополучим десятки миллионов рублей, потому что обычно китайские туристы вносят ощутимую финансовую лепту.

Мы оперативно провели ряд совещаний и консультаций с нашими европейскими партнерами по размещению, но сразу стало ясно, что тот объем заказов, который мы теряли из-за закрытия с Китаем границ, они предоставить не смогут. Все это происходило еще до объявления пандемии.

Мы уже понимали, что год не вписывается в бюджетный план, который мы себе составили на 2020 год. По прогнозам специалистов он должен был быть очень неплохим. В 2019 году я давала много интервью, и когда меня спрашивали, каким я вижу для отеля год 2020, я не сомневалась, что он будет несколько выше, чем 2019-й. И это было обоснованно хотя бы потому, что у нас ожидался чемпионат Европы по футболу.

В марте, если следовать хронологии, мы получаем информацию о закрытии на две недели. Во-первых, это было неожиданно. Во-вторых — абсолютно уникальный опыт.

В отельном бизнесе я работаю с 1996 года и не припомню такого глубокого кризиса, каким, в конце концов, оказался этот. Даже его «первые шаги» были совершенно беспрецедентными. Именно поэтому нам было тяжело планировать, сложно прогнозировать и, одновременно, нужно было очень быстро и гибко меняться.

 

Наталия Олейник: Хочется сказать и о своих друзьях и знакомых. Например, Татьяна Кибирёва (Президент Первого Клуба Профессионалов Гостеприимства) специально организовывала бесплатные вебинары. Это была большая поддержка, ведь в такой ситуации, с короновирусом, сразу не понимаешь, что делать и за что «хвататься». Новые постановления выходили еженедельно, и каждый раз — какие-то изменения. И их надо было учитывать. И это неоценимо, когда тебя не бросили, а помогали действовать по четкому плану, объясняя, что надо делать.

Нам очень помогло и то, что мы сотрудничаем с компанией Эколаб: мы сразу же установили системы для дезинфекции рук, даже несмотря на то, что работа стала проходить в «сокращенном режиме» режиме из-за прекращения потока гостей.

Но некоторые гости «застряли» в отеле из-за введения режима изоляции. И им приходилось здесь жить, потому что было просто не добраться до дому, а нам надо было обеспечить людям комфорт.

 

Екатерина Егорова: Приходилось совмещать трудносовместимое: досконально выполнять требования и быть на стороне проживающего в отеле гостя; менять стандарты, объяснять гостю ситуацию как она есть, предъявлять соответствующие законодательные акты. Все люди очень разные: кто-то готов к общению и входит в спокойный и конструктивный диалог, а кто-то любые ограничения воспринимает как посягательства на личную свободу и личное пространство.

Весной был тяжелый период, когда вообще нельзя было выходить, а у нас — гости… Требовался внутренний штатный психолог, но мы не могли его себе позволить. И мы были вместо него, поскольку у некоторых гостей наблюдалось сложное психологическое состояние и страх. Обострились общие проблемы людей, вышедших из зимы с недостатком витаминов и депрессивными состояниями. Они «вырвались из заточения» у себя и приехали в отель. Но когда они увидели и здесь, за свои же деньги, жесткие ограничения, невозможность общаться и невозможность выйти на улицу гулять, то все усугубилось…

В Петергофе проводились рейды по выявлению нарушителей режима самоизоляции. Но к нашим постояльцам относились очень лояльно. Если гости и выходили без согласования при действующем запрете выхода на улицу, то полиция ни одного нашего постояльца не оштрафовала. Но настойчиво рекомендовала вернуться. Подходили и, по-человечески, уговаривали: «Мы знаем, что это сложно. Но, пожалуйста, вы живете в отеле? — идите в отель. Вы не можете просто так выходить, это сейчас запрещено».

Для снижения психологического напряжения мы усилили сигнал Wi-Fi, чтобы у всех был хороший Интернет, организовали заказ книг, игр, видео-игр – всего того, что необходимо, чтобы поддержать их моральный дух.

Наши гости обоснованно ожидают получить обещанное качество на всю заплаченную сумму. И когда они сталкиваются с ограничениями, то без потерь это не обходится. Поэтому отель взял на себя уникальную функцию — сокращение расходов гостя и увеличение издержек для себя. Например, если мы вынуждены сервировать завтрак в номере, то мы не просим у гостя купить нам одноразовую посуду и дополнительные средства защиты или оплатить какие-то сопутствующие услуги, например, доставку. Мы это все берем на себя. Но это дорогая история, которая требует мгновенного реагирования и закупки по достаточно высокой цене из-за конъюнктурно высокого спроса.

Нам приходилось подстраиваться очень гибко. Основную часть вынужденной дополнительной финансовой нагрузки, конечно же,  понес бизнес. В нашем случае — отель.

С чем это связано?

Конечно, хотелось бы сказать, что отель «Новый Петергоф» исключительным образом заботится о своих гостях, и вся причина только в этом, но, хотя наше стремление предоставить постояльцам все самое лучшее бесспорно, стоит отметить, что с началом пандемии конкуренция возросла в несколько раз. Даже те отели, которые в дальнейшем решили закрыться, в первые две недели этого не делали. Это решение было принято позже.

Дело в том, что средства размещения у отелей во многом индивидуальны. Невозможно продумать, например, отдельный вход — у кого-то в принципе его нет. Или, в какой-то гостинице поэтажное расселение. У кого-то, как у нас, и нам в этом повезло, корпусное устройство — мы можем разделить гостей, не селить их рядом. Но есть отели, где это в принципе невозможно. Стандартные номера не имеют разделения.

 

Да, если вспомнить гостиницу  «Октябрьская», где очень длинные коридоры…

 

Екатерина Егорова: Например, да. Или «Пулковская» и «Прибалтийская», где соответственно 800 и 1200 номеров. И как им заполняться? Поэтому я понимаю своих коллег, которые, по сути, не работали и закрылись. У них нет сегмента покупателей, которые бы захотели остановиться в их отелях в период пандемии. И потом, одно дело держать 150 номеров в отеле с ограниченным числом персонала, а другое — содержать огромное предприятие на 1200 номеров. Это не имеет никакого смысла. Поэтому большие, крупные отели получили наибольший ущерб, так как у них не было ни покупателей, ни возможности сохранить свою команду.

Осознание того, что происходит, изучение своих возможностей, затрат на персонал, а также целесообразности поддержания отеля открытым — все это можно было проанализировать только спустя эти две недели, когда все оправились от первого шока. Владельцы и руководители отелей совместно искали ответ на вопрос: «А стоит ли нам оставаться открытыми? Имеет ли это какой-то экономический смысл? Или нам легче закрыть отель и подождать эти какие-то, хотя пока и неизвестно какие, условные месяцы?». Мы приняли решение быть открытыми. И это было непросто.

Первые две недели мы, безусловно, намеревались продолжать деятельность и дальше. Но когда месяцами самоизоляции были объявлены и первый, и второй, и третий, то вопрос «что же делать с проектом, и как его вести?» пришлось обсуждать уже на уровне управления и бенефициара.

Мной, как руководителем, было предоставлено три плана для различных сценариев предполагаемых событий — «Позитивный», «Сдержанный» и «Негативный». Именно последний, в конце концов, и реализовался: когда все закрыто, и мы работаем в очень усеченной форме.

Нашей задачей было сохранить работу предприятия и все наши наработки, не потерять клиентов и нашу команду, пусть даже и с какими-то финансовыми потерями для сотрудников, поскольку в такой ситуации нет сторон, которые могли бы избежать потерь.

Что пришлось сделать?

Были установлены другие условия труда линейного персонала: мы предложили нашим сотрудникам перейти на почасовую оплату и сокращенные ставки. Мы не увольняли и не сокращали персонал, а постарались предложить каждому специалисту индивидуальные условия. Кто-то согласился с ними, кто-то счел необходимым найти новое место работы. Кому-то мы даже искали работу. Например, недалеко от нас расположен завод медицинского оборудования Siemens. Ряд сотрудников, которые штатно работали у нас, и часть аутсорсингового персонала наших партнеров, перешли туда. У нас получился конструктивный диалог на уровне руководства, и тех сотрудников, которых мы порекомендовали, с удовольствием приняли.

Лояльность линейного персонала больше зависит от материальных факторов. Если мотивация управляющего персонала — это финансовая сторона плюс лояльность предприятия по отношению к нему, а также получаемый опыт, команда, доброжелательная атмосфера в коллективе, возможность шире и лучше раскрыть свою компетенцию, то для линейного персонала наиболее мотивирующим фактором остаются деньги. Поэтому, если мы говорим о зарплате в 25 или 35 и даже 40 тысяч рублей, то когда ее приходится вынужденно сокращать на одну треть, то условия для линейного работника слишком сильно меняются.

У нас есть ряд сотрудников, которые пошли работать на птицефабрику. И мы очень рады, что они смогли найти себя. При этом, при договоренности, мы выплачивали небольшую компенсацию, что абсолютно законно. Если наши сотрудники хотели, то мы помогали им найти новое место работы. И даже, что показывает исключительную лояльность людей и их замечательные человеческие качества, были случаи, когда они отказывались от компенсации. Они говорили:  «Спасибо большое, мы нашли место, вы нам помогли и это достаточный моральный вклад». Провожая их и благодаря их в ответ, мы всегда давали понять, что дверь открыта — если ситуация изменится в лучшую сторону, то мы будем рады их возвращению.

У нас есть пример, когда человек, ушедший работать на птицефабрику, по договору подряда работает у нас совместителем в дни, когда нам требуется помощь. Сказать, что человек вернулся, было бы неверно, потому что его услуги в прежнем объеме мы, к сожалению, не можем купить. Но, тем не менее, мы сохранили хорошие человеческие отношения, что немало. И моральный дух очень важен. Пережив все это совместно, и пережив достаточно тяжело, мы поняли, что наработанное за эти многие годы человеческое в отношениях внутри коллектива имело огромный смысл. Потому что то, как мы с сотрудниками расставались или договаривались, показало их исключительную лояльность предприятию.

Кроме штатных сотрудников, в отеле работали люди по аутсорсингу. Это наши партнеры, приглашенный сервис. В их штате были иностранные граждане, которые у нас занимались уборкой, например, хозяйственных помещений. Даже таким сотрудникам, которые, по сути, не состояли у нас в штате, как и персонал службы безопасности, который тоже часть аутсорса — еще одна компания-партнер — мы предоставляли некоторую минимальную помощь. В период, когда было совсем плохо, и было ясно, что ни нахождение работы, ни какие-либо выплаты сторонним работникам невозможны — мы содержали и сохраняли своих штатных сотрудников — отель собирал сухие пайки. Это был продуктовый набор, еженедельно выдаваемый тем нуждающимся, которые за ним пришли. Мы не задавали вопроса «работаете ли вы или не работаете?», мы оказывали помощь. Порядка пятнадцати человек получили такую поддержку, поскольку считаем, что наш бизнес также социально ответственен за тех людей, с которыми мы работаем.

 

Наталия Олейник: И как же все обрадовались, когда мы их стали обратно приглашать на работу.

 

Екатерина Егорова: Наша списочная численность до пандемии составляла 92 человека, сейчас же она — 65 сотрудников. Это основной костяк, причем ни один менеджер не был сокращен. В основном, это опытные люди, которые способны обучать персонал.

Также нам удалось сохранить людей, которые были приняты буквально в момент объявления пандемии. В феврале было открыто две вакансии, на которые пришли сотрудники, очень активно и творчески проявившие себя как раз в период пандемии. Они принесли большую пользу, и работают у нас по сей день. Могу рассказать, что им удалось сделать.

По понятным причинам ресторан отеля был закрыт. В период пандемии он работал только на вынос. Мы имели возможность сервировать гостям питание в номере и только в номере. Чтобы увеличить продажи, нужно было что-то придумать и организовать. За это и взялись наши новые сотрудники. Общими усилиями мы открыли кулинарию. Мы стали продавать полуфабрикаты, чего раньше не было. Кроме того, была налажена доставка, и наши сотрудники, экономя деньги компании, взяли наши велосипеды, сегвеи и даже свой автотранспорт, и обеспечили доставку населению.

9 мая в городе была акция, в которой нас поддержало муниципальное образование и наш депутат в ЗакС Михаил Иванович Барышников. В честь праздника у нас были заказаны обеды для ветеранов, которые были оплачены из депутатского бюджета. Доброе дело, и мы постарались сделать цену наиболее лояльной для клиента. Несколько десятков обедов, как подарок, были доставлены в очень красивой упаковке. И гости наши, я уверена, были довольны, и заказчик.

То есть, мы сделали некий бизнес, который принес пользу всем.

Также проводились акции для наших постоянных клиентов ресторана. Мы обзванивали людей, узнавали об их самочувствии, интересовались их нуждами и предлагали наши услуги.  Этот сервис также был востребован. Таким образом, мы зарабатывали в ресторане деньги для отеля.

При этом «вместо» ресторана мы открыли киоск как точку продажи, который был полностью оборудован по всем требованиям и нормам Роспотребнадзора. В нем продавалась готовая продукция нашего ресторана.

Мы поняли, что сегмент покупателей резко поменялся. Во-первых, многие потеряли свой доход. И хотя дорогостоящие блюда пользовались некоторым спросом — уникальная рыба или блюда из утки — то, на чем и специализируется наш ресторан — сегмент покупателей стал другим. Люди, находясь дома, хотели что-то купить, но при этом не располагали особым бюджетом. А такого продукта до этого времени у нас в ресторане не было. Например, услуга до пятисот рублей не была нашим сегментом — категория «4 звезды» предусматривает несколько больший средний чек. Но, тем не менее, мы переориентировались. Создали и начали продавать такие позиции как набор небольших пирожных, изменили порционность блюд и смогли оптимизировать цены в сторону их снижения. Над этим поработали шеф-повар и кухня, а сам процесс требовал гибкого подхода и готовности меняться буквально каждый день.

 

А что за внушительных размеров папка-регистратор лежит на столе перед вами? Вы что-то подготовили, чтобы нам показать?

Екатерина Егорова: Это папка, которая называется «Стоп COVID-19», где в хронологическом порядке, начиная с марта 2020 года, представлены все профилактические рекомендации, которым мы следовали в нашей работе. Как только поступала новая рекомендация, то мы ее распечатывали и брали в работу.

 

Судя по ее размерам и заполненности, «взять в работу» пришлось немало директив. Как это было организовано в «Новом Петергофе»?

Екатерина Егорова: Вот, например — санитарная инспекция делает предписание. Мы его распечатываем, я его внимательно изучаю, мы распространяем документ по отделам, чтобы каждый менеджер проделал свою часть работы.

Чтобы все это правильно исполнить, мы создаем рабочую группу, собираем собрание, разбираемся, как мы это сможем реализовать. А дальше – вводится особый режим, и по каждому отделу, это уже моя работа, разрабатываются детальные инструкции для персонала. Затем издается приказ руководителя, в котором предписывается применение этих инструкций. Инструкция изучается сразу по поступлению, зачастую ночью, а с утра закупщик едет что-то покупать для ее исполнения.

Если начать просматривать эту папку, то можно, например, увидеть, какие именно требования выдвигались, какие этапы закрытия мы проходили.

Например, 11 мая — приказ «Режим особого внимания к соблюдению гигиенических требований». Что мы делаем? Проветривание офиса каждые 10 минут. Проветривание в холлах и ресторанах. Ионизация воздуха. Как должны дополнительно обрабатываться гостевые номера. Рекомендации сотрудникам: чаще мыть руки и т.д. и т.д., что и чем обрабатывать — целый список. Действия, которые должны выполняться на кухне. В приказе даже прописано, как мы мотивируем персонал пить воду. И подписи всех руководителей отделов об ознакомлении с приказом.

Понятно, что у нас в разы увеличилось количество работы. Ведение журналов, новые стандарты, обработка парогенератором матрасов и наматрасников — раньше этого не требовалось. Как и термометрии — измерения температуры.

И здесь встал щепетильный вопрос — сохранность персональных данных. Все гости очень разные, и далеко не каждый из них может разрешить прикоснуться к себе градусником, даже если это дистанционное измерение температуры. Состояние его здоровья является его личным делом. С гражданской точки зрения мы это понимаем, но с точки зрения директив не измерять температуру было нельзя. Поэтому у нас даже были конфликтные ситуации, когда гостей, чтобы заселить их в отель, приходилось уговаривать подчиниться данному требованию.

Конечно, мы проводили работу и с гостями, и персоналом, потому что здесь более высокая стрессоустойчивость и гибкость требовалась именно от персонала. Но гибкость проявлять было сложно настолько, насколько сложно ее сочетать с настойчивостью. Потому что здесь проявляется и моральная, и социальная ответственность бизнеса, а также ответственность с точки зрения штрафов, которые были бы высокими.

Поэтому термометрию мы проводим, и проводим ее до сих пор. Требование это не снято, гости заполняют анкеты по прибытию, а наши сотрудники регулярно проходят тесты на коронавирус. Это тоже наша и очень существенная статья расходов. Данные затраты тоже просчитывались и предоставлялись в прогнозах для собственника: мы рассчитывали сколько мы будем тратить ежемесячно на тесты, если будем открыты в этот период.

 

Наталия Олейник: Тем не менее, выкарабкались.

 

Екатерина Егорова:  Когда изоляция затянулась, встал вопрос, что нам делать в такой ситуации?

Отельный бизнес работает с невысокой маржей, хотя наши покупатели и подозревают иное. Закладываемая в бизнес маржа не позволяет активно накапливать средства. В основном, те отели, которые находятся на самоокупаемости, работают следующим образом.

У партнеров в соответствие с договорами берутся авансы, что совершено законно отражается в финансовом учете. Это оборотные средства. То есть, оплата берется или по оказанной услуге, или это некий авансируемый бизнес. В договоре указывается, что данный аванс будет возвращен, указываются сроки и другие условия. Если есть реализация, то с оборотных средств все это прекрасно возвращается. И отсрочка составляет от двух недель до тридцати дней.

Что произошло в ситуации пандемии? Мы, безусловно, рассчитывали на возможность полноценной деятельности, и никто не мог предположить, что в мае или июне, когда мы уже взяли аванс по различным бизнесам и группам, мы будем вынуждены все это возвращать. Естественно, образовался достаточно весомый долг. Это и коммунальные платежи, это и поставки. Поэтому понимание того, что происходит собственниками проекта, было очень важно для каждого из бизнесов. Я не знаю в Санкт-Петербурге ни одного отеля, который бы сам себя прокормил во время пандемии. Это были или какие-то отложенные депозиты, которые разрешили вскрыть и пустить на финансирование, или непосредственная помощь, то есть дополнительное денежное обеспечение.

Здесь очень важна связка управления и собственника, чтобы донести нужное понимание. И убедить, дать возможность поверить в тот бизнес, в который вкладываются средства. И если бы собственник не верил в свой бизнес и не верил в управление, которое на месте занимается проектом, то, конечно, дополнительное финансирование было бы невозможно. И тогда бы бизнес был бы закрыт, и наш отель прекратил бы свою работу.

В какой-то момент я вспомнила 90-е годы. Потому что когда долго не возвращаются средства, а мы говорим о миллионах рублей, то любой клиент теряет терпение. И на этом этапе очень важно было доверие, чтобы я, как руководитель, и весь ответственный за взаимодействие с партнерами менеджмент отеля, были на связи с каждым покупателем, с каждым поставщиком и, возможно, были гораздо более открыты для диалога, чем раньше.

Если обычно с компанией-поставщиком, например, химических средств я общаюсь только на этапе подписания договора, или если возникает какое-то недопонимание, или наоборот, происходит улучшение деловых отношений, то здесь мы вышли на прямой контакт, на тесное деловое общение. В этом формате необходимо было давать обещания, писать гарантийные письма и своим личным примером показывать, что мы не скрываемся, мы находимся в Санкт-Петербурге, и у нас все будет хорошо, у нас есть обеспечение, пожалуйста, потерпите и подождите. Из всего достаточно внушительного списка наших поставщиков не поняли нас и не пошли навстречу в создавшейся ситуации единицы. Ни в коем случае мы не будем их винить, поскольку не знаем их ситуацию и не можем говорить, что это было неправильно с их стороны. Это просто реальность жизни, с которой мы столкнулись.

Говорят, что друг познается в беде, но ведь и хороший партнер тоже познается в беде. Оказалось, что у нас очень много хороших партнеров, которые, глядя в глаза и в тесном человеческом общении дали нам кредиты под, по сути, просто обещания и планы, которые мы хотели реализовать.

 

 

О хорошем

Как отель выходил из кризиса

 

Екатерина Егорова:  Выходили из кризиса мы тоже постепенно. Для нашего бизнеса это было очень успешно, и нам было приятно осознавать, что мы стартовали гораздо веселее и активнее, чем многие, хотя мы никогда и никому и не желаем  неудачи.

Почему получилось именно так? Дело в том, что мы относительно небольшой отель — 150 номеров, а не 800 или 1200. У нас есть свой сегмент покупателей, которые нас знают и любят, этакий клуб любителей «Нового Петергофа». Возвратный фактор отеля очень высок — 82%. Есть и своя внутренняя программа лояльности, и дополнительные опции, которые мы предлагаем гостям, чтобы они снова приехали к нам. Это подтверждает устойчивое качество продукта, на которое клиент может рассчитывать. Да, у нас бывают и разочарования, и ошибки, но мы стараемся исполнить все, что клиент пожелает и за что готов заплатить.

В июле загрузка значительно подросла. Конечно, еще были очень жесткие ограничения. Например, сложность для нас представляла доставка завтраков в номера. В пандемический период отель был загружен на 10-13%, не выше. И это был прекрасный показатель по Санкт-Петербургу, потому что где-то было и 5%, а где-то и ноль. Но когда загрузка стала расти — 50%, 60% и 70%, и даже в какие-то моменты достигала 100%, — то доставка завтраков в номера потребовала больше ресурсов.

У нас был гость-«долгожитель», который прожил здесь три месяца. Мы даже меняли ему номера. Он начинал со стандартного номера, а затем захотел купить люкс, потому что не хватало пространства — психологически было сложно все время находиться в одном помещении. Дошло до того, что мы даже переставляли мебель, потому что он говорил: «Я устал, я не могу, мне сложно в замкнутом пространстве, все время в одном и том же номере, где все одинаково». Тем более без близких людей.

Приходилось и морально поддерживать, вплоть до редактирования меню. Если человек живет в отеле больше трех месяцев, то меню ресторана он изучил вдоль и поперек. Поэтому мы придумывали персональные блюда «имени этого гостя». И когда шел звонок из этого номера, то мы спрашивали: «Что вы хотите на этот раз? Вы хотите это? Хорошо». И мы идем, покупаем, и готовим.

 

Наталия Олейник: Этот гость  уехал уже летом, с благодарностью.

Все это было у нас отработано, но было нелегко. Например, у нас в отеле есть бассейн.

И когда его посещение разрешили, то были назначены сеансы. Между каждым сеансом проводилась обработка и обязательная уборка. Когда человек заезжал в отель, его спрашивали: «Какое время вам удобно для  посещения бассейна?» и предлагались имеющиеся сеансы. Но человек удивлялся: «А почему я должен именно в этот сеанс?». То есть, гость думал так: «Все, я приехал, все ограничения сняты, я могу делать что угодно». А оказывается-то, что нет. Мы следуем правилам, и у нас тоже проводятся проверки.

 

Екатерина Егорова:  Да, от нас требовалось соблюдения норм. И мы, по возможности, шли навстречу гостям.

Каким образом?

Наш комплекс открыт с 7:30. У нас не проводились СПА-процедуры, они были запрещены, но плавание в бассейне было разрешено. Соблюдая дистанцию, в зоне бассейна помещались 15 человек единовременно. А загрузка отеля достигала 100%. Это значит, что в отеле проживало 300-350 человек.

Но если каждый гость захочет поплавать в бассейне, даже если бассейн будет открыт 24 часа, и ночью все пойдут плавать, то они там не поместятся.  Мы это некоторым образом компенсировали. Сделали тариф «без посещения бассейна», который был ниже по стоимости. В случае если гости очень сильно были расстроены сложностью попасть в бассейн, то мы старались уговорить других гостей поменяться временем. Мы даже создали «ваучеры обмена», когда бассейн заменяется на что-то другое. Например, на велосипедную прогулку. Или на чашечку кофе с пирожным в ресторане. Кто-то, кто уставал ждать своей очереди и охотно соглашался.

Пока действовали самые сильные ограничения, для людей, у которых не было возможности работать дома, мы подготовили пакет, который назывался «Я на удаленке». За умеренную плату в 1990 рублей человек в 8:00 заселялся и изолировался в номере, который был подготовлен и продезинфицирован, а в 20:00 выезжал из номера. Если появлялось желание остаться, то требовалась лишь доплата за ночь проживания. В стоимость входил деловой обед, который мы доставляли в номер.

У нас было подготовлено несколько таких номеров.

Кто к нам приезжал? IT-специалисты, финансовые аналитики, бухгалтеры, маркетологи, то есть, люди, способные работать удаленно, но не имеющие у себя такой возможности. Подумав и про этих людей, и про себя — про наш доход, как условие выживания — мы создали такой продукт, и он пользовался достаточно высоким спросом.

Один из номеров, предоставлявшихся в рамках пакета «Я на удаленке».

В результате мы больше внимания стали уделять работе по привлечению индивидуального гостя.

Дело в том, что наш отель пользуется спросом в большей степени для проведения банкетов и конференций. Это самый высокий по проценту сегмент в структуре наших покупателей, поскольку у нас очень большие конференц-возможности: 330 мест в оснащенных всем необходимым конференц-залах. Обычно наши клиенты – это сегмент meetings and incentives (Meetings, Incentives, Conferences, Events, M.I.C.E), где все продукты покупаются единым пакетом — и проживание, и питание, и конференция, и возможный дополнительный сервис, например, экскурсии, транспортные услуги и так далее. Это наиболее прибыльно для отеля, и мы на этом специализируемся.

Раньше у нас не было необходимости «стучаться» к индивидуальному покупателю. Мы не выступали по телевидению, мы визуально не присутствовали в городе с рекламой отеля, но все это мы делаем сейчас. План по продвижению отеля был полностью изменен. И мы не экономили на продвижении. Нам удалось убедить бенефициара не снижать маркетинговые ресурсы. Это было и цифровое продвижение, и реклама на телевидении. Мы даже на что-то траты увеличили, сократив рекламу конференций. Также активно присутствовали в Инстаграм. И за весь период существования отеля мы, несмотря на пандемию, еще никогда не работали с таким количеством индивидуальных гостей, как в 2020 году.

Кстати, во время пандемии у нас возникла одна идея, которую мы реализовали. Это  была рубрика «Позитив TV» Инстаграм-канала отеля. Когда было совсем плохо и некуда было пойти, я выходила «в эфир» и рассказывала нашим гостям, какой позитив можно найти сегодня. Эти видео можно найти в Инстаграм «Нового Петергофа» и сейчас (первое видео «Позитив TV»). У нас уже больше 7000 подписчиков, и это для несетевого отеля достаточно неплохо.

В какой-то момент, когда уже самой хотелось взвыть — пришли ограничения и информация, что парки закрыты, и все под запретом —  мы подумали «ну какой там позитив?», и сделали с барменом что-то типа коктейля  «Счастье», и решили, что про это сегодня и расскажем.

Дальше больше — подключили к этому нашего шеф-повара. Идея чего-то похожего была и раньше, но не было необходимости — отель наполняется, популярен, и нужно концентрироваться на том, что требует доработки. Но тут — самое время для старта. И шеф-повар начал вести мастер-классы. Мы стали получать хорошие отзывы о том, какие мы все хорошие и позитивные, классные и так далее. А спустя какое-то время гости, уже что-то увидев из новинок кухни, потребовали эти блюда на доставку.

Когда открылись парки, стало намного легче — к нам поехали те, кто хотел посетить Петергоф. Включился внутренний туризм. Август для нас стал очень хорошим месяцем. Могу сказать, что практически мы достигли той бюджетной цифры, которой и планировали еще тогда, когда ни о какой пандемии и речи не шло. Хотя по структуре выручки август стал совершенно иным: практически не было конференций, не было свадеб, но зато были индивидуальные гости, которые интенсивно посещали ресторан, питались в номерах, брали еду на вынос и устраивали пикники с пледом на улице.

К слову, когда не было возможности обслуживать гостей в номерах, но уже появилась возможность открыть террасы на вынос столов, мы все это делали, но тоже в соответствии с рекомендациями Роспотребнадзора. Когда сняли ограничения, мы проводили там небольшие концерты, музыкальные вечера с живой музыкой.

 

Наталия Олейник: Август показал, что люди соскучились по массовым мероприятиям, и пусть они были не такие большие, как бы всем хотелось, но аудитория все равно набиралась.

 

Получается, что в августе вы все-таки получили тот самый объем постояльцев, который планировали еще в 2019 году?

Екатерина Егорова: Хотя август и соответствовал предыдущим планам, резко возросли расходы, и рентабельность оказалась в разы ниже. К тому же мы должны наверстывать и те глубокие убытки, которые мы понесли ранее.

Август – месяц отпускной. Как правило, в это время нет большого количества деловых мероприятий, и на первое место выходит туризм. Для нас это означает большое количество групп. В этом году группы мы не получили, но у нас появилось много индивидуальных клиентов, которые даже выгоднее, поскольку они приходят в ресторан и совершают дополнительные покупки.

Сентябрь оказался средним по загрузке. Обычно он для нас очень высокий — это месяц конференций и других мероприятий. У нас это 100%-е загрузки — загружены все залы, работают крупные компании-партнеры, которые оказывают услуги экскурсионного обслуживания, транспортные услуги  и так далее. Но в этом году такого не произошло, потому что были введены ограничения по проведению мероприятий.

Сентябрь этого года нельзя сравнивать с предыдущими — сейчас компании вынуждены экономить свои средства. И если у них есть выбор — проводить или не проводить мероприятие, то, скорее всего, мероприятие не будет проведено. Во-первых, экономия, а во-вторых, в условиях ограничений не каждая компания захочет проводить веселое торжество в масках и перчатках, на котором участникам придется дистанцироваться друг от друга на полтора метра.

Деловые мероприятия, семинары обучающего или технического плана были проведены в сентябре. Но для многих компаний до сих пор действуют очень жесткие ограничения по организации поездок, в том числе и по России. У кого-то есть рекомендации, а у кого-то — жесткий запрет руководства на проведение подобных мероприятий и даже командировки практически запрещены. Это касается больших компаний — Газпром, РЖД, Роснефть, с которыми мы давно сотрудничаем, и мы делали большую ставку на это сотрудничество. Но не получилось. И мы просто надеемся на будущее.

 

Наталия Олейник: Еще хотелось бы рассказать, как мы подготовили наши рестораны к открытию после снятия ограничений.

У нас два ресторана, Никольский и Duck & Drake, и в них было осуществлено зонирование площадей. Это был особенный проект, мы долго думали, как его лучше реализовать. Остановились на варианте со специальными шторами, которыми можно выгораживать отдельные зоны в залах, чтобы посетители чувствовали себя спокойнее.

При необходимости мы могли зонировать пространство для небольшого количества людей, и это также способствовало привлекательности ресторана для посетителей. Когда уже все открылось, люди все равно хотели поменьше контактировать с незнакомыми и находиться в компактном ограниченном пространстве.

 

Екатерина Егорова: У ресторана Duck & Drake есть два входа в зал. Один — с улицы, благодаря чему ресторан, с учетом зонирующих штор, может работать для «внешних» посетителей. А второй вход — для проживающих в отеле гостей, которые могут попасть в ресторан прямо из лобби. Мы решили разделить эти две зоны. И в какой-то момент зал работал на прием гостей из отеля в одной части ресторана, и на прием посетителей с улицы, которые приходили в верхней одежде и должны были обрабатывать руки определенным образом, в другой части.

 

Насколько  активно наблюдал за отелем Роспотребнадзор, насколько его сотрудники были открыты для вас с точки зрения помощи, консультаций, поддержки? Не было ли настроений «запретить» или, «закрыть»? Ведь для них сложившаяся ситуация тоже уникальна.

Екатерина Егорова: Могу сказать совершенно объективно, что никто нас не «запрещал» и не «закрывал». И такой цели, я уверена, не было. У нас сохраняются хорошие рабочие отношения, и наше предприятие всегда приводят в пример с точки зрения ведения диалога, коммуникации с проверяющими органами в деловом плане. Если у нас есть какая-то неясность, то я ее обозначу и задам вопрос: «У нас есть такая проблема, какие инструкции или постановления вы посоветуете нам изучить для ее решения?». И я никогда не слышала слова «нет» или «мы не будем вам ничего рекомендовать, а просто вас закроем…».

Также помогли деловые ассоциации. У нас в городе создана инфраструктура поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства — Центр «Мой бизнес» при губернаторе Санкт-Петербурга. Этим Центром проводился ряд семинаров. Можно было присоединиться к онлайн-аудитории, задать свои вопросы, и, надо сказать, Роспотребнадзор достаточно детально давал разъяснения по каждому пункту. Желающий услышать — услышал.

Если позвонить и честно спросить, например: «Скажите, пожалуйста, вот у нас указаны маски – какие маски вы имеете в виду?». Безусловно, расскажут и объяснят, что надо делать. Или, попросить: «Порекомендуйте, какие лучше закупить термометры?». Конкретную марку не порекомендуют, но обязательно скажут, каких термометров быть не должно.

Кстати, еще пример взаимодействия и рекомендаций с Роспотребнадзором. Когда у нас появилась идея закупить каждому сотруднику персональный термометр (с точки зрения безопасности и контроля температуры), и я стала советоваться по этому вопросу, то мне ответили: «Знаете, мы не рекомендуем, потому что в отношении этого предмета есть свои специфические требования. Если вы не сможете их выполнить, то результаты будут некорректны. Поэтому, лучше этого не делайте, мы вам не советуем».

Я бы не сказала, что было сложно взаимодействовать с Роспотребнадзором. Другое дело, что нам до сих пор экономически тяжело поддерживать обеспечение всего того, что необходимо приобретать и использовать для функционирования отеля в новых условиях.

 

 

О перспективах

 

Все мы с нетерпением ждем, как разрешится эта ситуация в ближайшие месяцы. Предположу, что у вас также есть два-три плана в зависимости от того, как будут развиваться события. Так ли это?

 

Екатерина Егорова: Это так, вы абсолютно правы. У нас есть и «План A», и «План B» и даже «План C».

«План A» предполагает достаточно стабильный, но сниженный спрос на продукт «Отель». Мы подразумеваем, что индивидуальный клиент поедет в Петергоф в выходные дни просто отдохнуть и сменить обстановку, полюбоваться красотами нашего города, посетить музеи. Фонтаны, к сожалению, скоро закроются, и поэтому нас ожидает закономерный отток клиентов. Безусловно, если ничто не ограничит работу бассейна и ресторанов, то некоторый объем гостей мы получим. Возможно, он даже приблизится к ожидаемому. Проблема заключается в том, что мы не получим тот объем заказов на проведение мероприятий, который мы планировали.

Что мы будем делать в случае, если запрет выйдет жестким? Это, как вы поняли, уже «План В». Мы будем вынуждены отказаться и от тех работников, которые оказывают исключительно эту узкую услугу.

Безусловно, мы в данный момент уже готовы к работе в случае жесткого запрета — множество сотрудников, с которыми мы не хотели бы расставаться ни при каких обстоятельствах, были переучены на другие позиции и стали более универсальными. Это наш внутренний тренинг, с помощью которого мы наделяем сотрудника новой функцией, а не нанимаем кого-то нового. Мы полагаемся на ту команду, которая у нас работает сейчас.

Да, мы уже сейчас имеем запросы от клиентов. Это внушает надежды, что мир не остановился, и какие-то мероприятия, пусть и в урезанном формате, планируются и будут проводиться. Да, действуют некоторые ограничения, есть специфические требования, но жестких запретов нет. Но если последует жесткий запрет, то, как бы печально это ни звучало, он приведет к завершению деятельности.

Если мы достигаем «Плана C», то это означает, что спроса нет в принципе, а есть нулевая деятельность, которая не предполагает существования предприятия. Сколько времени оно может выдержать в таком режиме? Предприятие общего цикла системы гостеприимства может продержаться в течение месяца, но это если мы говорим о некотором сезонном спаде.

А что произошло сейчас?

Июнь — не случился ни у кого, потому что был практически «закрытым» месяцем.

Июль был очень слабым — действовало много ограничений.

Август получился не такой как раньше, но нормальный.

Сентябрь — очень средний, но что-то есть.

Октябрь непонятен никому, и если кто-то говорит, что все хорошо — наверное, это так и есть, но никто не может смотреть в будущее с оптимизмом, поскольку не знает, какие будут ограничения.

Но дальше мы входим в традиционно низкий отельный сезон. Ноябрь — головная боль и страх отельного бизнеса. В индустрии про ноябрь ходит много шуток. Даже в непандемический год ноябрь является очень сложным месяцем. В Санкт-Петербурге это низкий сезон.

Далее, в начале декабря, ситуация не сильно меняется. Но потом, со второй декады декабря, начинают набирать обороты новогодние корпоративы и мероприятия.

 

Возможно, сработает программа кешбэка за внутренний туризм, и это поднимет спрос на услуги сферы гостеприимства?

Екатерина Егорова: Может быть. Мы участвуем во всех правительственных программах. Все, что нам предлагают, мы берем и говорим спасибо. Тут другой позиции быть не может. Но если в пандемию мы работали при хорошей погоде, когда в мае людям хотелось куда-то выехать, то в середине декабря, если это не празднование Нового года или какая-нибудь конференция, которая проводится в честь закрытия года, то причины для приезда к нам найти очень сложно.

И здесь мы задаем себе вопрос — если мероприятия, о которых я говорила, будут разрешены, то мы выживаем. А если нет, то, к сожалению, чудес не бывает, и вторую волну, идентичную предыдущей, мы уже не сможем выдержать.

 

Естественно, мы будем надеяться, что этого не произойдет.

Екатерина Егорова: Конечно, будем. Мы все планируем по «Плану А». Но если будет еще одно закрытие, то бизнес умрет.

 

 

Вместо послесловия

 

Пока эта статья готовилась к публикации, статистика роста заболеваемости, вызванной короновирусом, неуклонно росла, а Санкт-Петербург оказался среди лидеров этого страшного марафона. И нам было бы очень грустно узнать, если бы руководству гостиничного комплекса «Новый Петергоф» пришлось действовать по «Плану C».

Мы связались с нашими собеседницами в начале декабря и узнали, что ноябрь неожиданно оказался для «Нового Петерогофа» гораздо более оживленным, чем это предполагалось по самым оптимистичным прогнозам во время нашей октябрьской встречи, и что декабрь, несмотря на определенные трудности, также дает основания для сдержанного оптимизма.

Ничего этого наверняка бы не было, если бы не удалось сохранить коллектив отеля, сплотив всех, кто с ним связан, в одно целое. Этой мысли созвучно то, что еще в октябре сказала в конце нашего разговора генеральный директор отеля «Новый Петергоф» Екатерина Егорова:

«Древняя китайская мудрость: кризис — время новых возможностей. Каких же?

Самая главная возможность — работать над собой. Мы поняли и еще раз убедились в том, что важны истинные человеческие ценности. Самая главная данность — это наша жизнь. И что жизнь и здоровье — наиболее ценное и единственное, что нельзя потерять. Что хорошие люди остаются хорошими людьми даже в кризисной ситуации, и что человеческое идет параллельно с деловым абсолютно в ногу и реально помогает даже самому жесткому бизнесу…».

Мы выражаем Екатерине Егоровой и Наталии Олейник большую признательность за уделенное время и желаем коллективу «Нового Петергофа» успехов и процветания.

 

 

Беседу провели и подготовили к публикации О. Вихарева  и С. Гинчук

 

Читайте также: