Отели / Технологии

Вы платите только за проданные номера: «Новая нормальность» в гостиничной индустрии

Автор: «КБ» · Опубликовано 2021-04-07 · Обновлено 2021-10-18

Еще в начале прошлого года гостиницы одними из первых ощутили на себе последствия стремительно наступающей пандемии SARS-CoV-2. В самые короткие сроки их заполняемость снизилась до критических значений.

И сегодня отельная сфера все еще далека от восстановления. Закрытие границ не оставляет надежд на то, что это произойдет в обозримом будущем. Эксперты глобальной гостиничной индустрии пытаются найти ответ на вопрос, как ей выжить в это непростое время.

Не осталась эта тема без внимания и на прошедшей в конце прошлого года выставке Interclean Amsterdam 2020. Более того, она стала одной из ключевых в мероприятиях ее деловой программы. В своем докладе «Вы платите только за проданные номера», Кимберли Роерсма (на фото вверху), специалист по развитию бизнеса из международной компании HFC, представила новую для большинства присутствующих модель комплексного обслуживания гостиниц, которая с успехом применяется и в других секторах.

Используя цифровизацию и анализ больших данных для принятия точных решений, а также внедряя инновации, компания HFC превращает всю рутинную работу по обслуживанию объектов своих клиентов в рациональные, эффективные и управляемые процессы.

Количество вопросов, заданных в конце выступления Кимберли Роерсма, продемонстрировало неподдельный интерес к этой модели со стороны представителей наиболее пострадавших сегментов экономики — офисной недвижимости, гостиничной и клининговой индустрии из разных уголков мира.

Аутсорсинг vs инсорсинг: какой вариант выгоднее?

По мнению одного из клиентов компании HFC Майкла Ливи (на фото ниже), управляющего бутик-отелем сети сitizenM в Амстердаме (215 мест), наибольшее количество разговоров, связанных с решением данного вопроса, крутится вокруг цены. С его презентации и начался доклад Кимберли Роерсма.

В своей презентации Майкл Ливи рассказал о том, из каких соображений исходили в citizen в поисках оптимального варианта. Очевидно, что обслуживание инфраструктуры самого здания и номеров требует специальной знаний и навыков. Необходимо точно знать, как обращаться с химическими средствами; требуются образование и навыки для того, чтобы разбираться в различных типах оборудования и способах управления и руководства группами людей в различных службах. Без этого сотрудники не смогут быть максимально продуктивными и получить удовольствие от своей работы. «Именно в этих сферах — хаускипинге и ФМ — у нас просто нет необходимых знаний и умений. Сначала мы обманывали себя, думая, что они есть, но на проверку оказалось, что их нет! Именно поэтому выбор между инсорсингом и аутсорсингом был сделан нами чрезвычайно легко. Почему? Потому что мы хотели, чтобы в наших отелях персонал был стопроцентно сосредоточен на удовлетворенности наших гостей тем, как они проводят время в нашей гостинице. Мы не хотели, чтобы наши сотрудники утруждали себя уборкой номеров, беспокоились о том, достаточно ли у них персонала. Мы не хотели, чтобы они занимались закупками и несли ответственность за своевременность доставки оплаченных товаров. Единственное, в чем мы были заинтересованы тогда и сейчас — чтобы наши специалисты сосредоточили свое внимание на гостях. Чтобы у них всегда было достаточно времени на предоставление услуг только высокого качества.

Что ж, для нас аутсорсинг стал воистину благословением! Компания HFC избавила нас от тяжкого бремени хаускипинга и прочих услуг. Их сотрудники занимаются закупками, получением товаров, транспортировкой и перемещением постельного белья в отеле. Они заботятся обо всем — о материально-техническом обеспечении, поставках, а также об уборке, выполняемой на высоком профессиональном уровне.

Все под управлением и контролем сотрудников HFC! Но мы платим им только за убранные номера.

И в таком в сотрудничестве они чрезвычайно эффективны, в том числе и экономически. Их специализация — обслуживать гостей на высшем уровне, что у них отлично получается — мы ежедневно узнаем об этом из отзывов гостей. И притом наше ежедневное взаимодействие с ними очень ограничено. Конечно же, мы непосредственно работаем с HFC как с поставщиками на уровне высшего руководства, и всегда уверены в том, что уборка, как и другие услуги, исполнены безупречно.

Аутсорсинг позволяет нам сфокусироваться исключительно на максимальном удовлетворении ожиданий наших гостей. И это единственное, в чем мы действительно хороши! В итоге, анализируя аутсорсинг с финансовой точки зрения, мы пришли к выводу, что это выгоднее. Различия в оплате труда, в ведении дел, в качестве персонала, отобранного из большего количества претендентов, как и множество других преимуществ, приводят к тому, что эти заботы дешевле и эффективнее отдавать на аутсорсинг.

С нашей точки зрения, услуги по обслуживанию здания, хаускипинг — это не столько про деньги, сколько про перераспределение внимания, специализацию и знания».

О тенденциях, сформированных «Новой нормальностью»

Первая, самая очевидная и неприятная из всех, названных Кимберли Роерсма, тенденций в международной гостиничной индустрии — резкое снижение коэффициента загрузки гостиниц: «Мы знаем, что очень важно поддерживать уровень показателя RevPar, определяющего эффективность работы отелей, который в свою очередь зависит от загрузки и средней стоимости номера. Взять, к примеру, Амстердам. Из-за COVID-19 деловые и туристические поездки прекратились и заполняемость отелей снизилась. Поскольку количество номеров было избыточным, их цена оказалась под давлением. В результате RevPar повсеместно опустился до минимальных значений».
Вторая тенденция, ощутимая для бюджета — всеобщая необходимость обеспечивать безопасность собственных сотрудников и клиентов. И если раньше для этого было достаточно организовать обслуживание зданий и их инфраструктуры, а также, разумеется, проведение уборки, то сейчас добавилось еще и то, о чем чуть более года назад никто особо и не беспокоился — дезинфекция и создание условий для соблюдения личной гигиены всех присутствующих на объектах людей.

Вместе с тем, по мнению Кимберли Роерсма, в этих новых условиях есть и польза: «Сегодня мы наблюдаем огромные изменения в отношении к качеству — если раньше всех устраивала видимая чистота, то есть, все должно было просто выглядеть чистым, то сегодня в приоритете качественная уборка, в которую входит обязательная дезинфекция. Результатом этого комплекса процедур должно быть полное устранение болезнетворных микроорганизмов. Так что на самом деле весь мир смотрит на клининговую отрасль как на единственную, которая сможет гарантировать гигиеническую безопасность в управлении объектами».

Еще одна тенденция, которая подчинила себе международную гостиничную индустрию еще до пандемии — зависимость от положительных отзывов гостей: «Она появилась несколько лет назад, а сегодня достигла своего пика: путешественники могут ознакомиться с отзывами их предшественников когда пожелают, независимо от их местонахождения. Сегодня такие платформы как booking.com, trivago.com, tripadvisor.com и социальные сети доступны повсеместно. Согласно данным нескольких исследований, чем больше положительных отзывов, тем выше рейтинг и средний тариф за номер в гостинице. Именно по этой причине отельеру или оператору отеля необходимо внимательно следить за тем, чтобы отзывы гостей и рейтинг их заведений были высокими. Это то, что оператор отеля в сотрудничестве со своими партнерами должен постоянно контролировать».
Высокая ликвидность объекта — еще одна тенденция, актуальность которой из-за пандемии возросла: «Для владельца гостиницы очень важно сделать все, чтобы сама гостиничная недвижимость достигала пика рыночной стоимости, насколько это возможно. А это в полной мере возможно только при бесперебойной и безупречной работе отелей. Что в свою очередь делает более важной роль управления гостиничными активами».
Гибкая структура издержек и цен: «Конрад Хилтон, основатель известной гостиничной сети Hilton, однажды сказал, что успех гостиницы зависит от трех вещей — местоположения, местоположения и, еще раз, местоположения. Сегодня, когда из-за COVID-19 наблюдается острое снижение заполняемости гостиниц, их успех зависит от гибкости, гибкости и, еще раз, гибкости во всем, начиная с фонда заработной платы и заканчивая накладными расходами. Умение быстро приспосабливаться к обстоятельствам — это единственный способ преуспеть в настоящее время. Сегодня необходимы прозрачные контракты с поставщиками. Получается, что единственный способ выжить в настоящее время — быть честным и прозрачным со своими контрагентами. Только так можно быть уверенным, что бизнес-модель изменится. Гибкость станет новым стандартом при предоставлении согласованных и стабильных услуг соответствующего договору качества».
Устойчивое развитие сегодня является отличительной чертой и обязательным условием в будущем: «Сегодня устойчивое развитие — концепция, ставшая популярной еще до пандемии COVID-19 — становится все более и более важным аспектом и для нормативно-правовой базы, и для постояльцев гостиниц. Если вы заглянете, например, на сайт booking.com, то вы обнаружите, что гости довольно часто ищут именно эко-отели. Но каково же определение устойчивости в данном случае? Что мы видим в отелях, равно как в офисах или школах? Мы видим очень быстрые темпы прохождения сертификации по экологичности операций, зданий, эффективного использования ресурсов — водных, энергетических и т.д.».
Роботизация как возможность сосредоточиться на качестве обслуживания гостей: «Роботизация, особенно ФМ-услуг, идет чрезвычайно быстро. На рынке масса роботизированных машин, способных работать в паре с человеком. Но очень важно понимать, в чем заключается ценность роботов помимо повышения производительности. Важнее то, как их внедрение влияет на качество обслуживания ваших гостей. Самое главное преимущество роботизации — высвобождение времени сотрудников, которое можно потратить на создание дополнительных преимуществ для гостей и конечных пользователей».

Как преуспеть в «Новой нормальности»

Несмотря на то, что COVID-19 негативно повлиял на гостиничный рынок, крайне важно осуществлять цифровизацию всех процессов для принятия более точных решений, основанных на фактических данных. Кимберли Роерсма уверена, что «только так можно понять потребности ваших гостей. Сегодня это единственное, что может увеличить ценность ваших услуг в их глазах, а также выручку и заполняемость. Важно разрабатывать и внедрять стратегию устойчивого развития и инновации в свою работу.

И, наконец, для нас не менее важно, чтобы контракты на ФМ-услуги, которые раньше заключались с их поставщиками, изменились так, чтобы мы смогли гарантировать нашим клиентам гибкость и фиксированные накладные расходы при выполнении наших обязательств.

Мы превращаем фиксированные расходы на услуги по обслуживанию в концепцию оплаты только за проданные номера. С ее помощью мы управляем финансовыми рисками. То есть, если есть незанятые номера, деньги за их обслуживание не взимаются».

Несколько слов о самой компании. HFC оказывает разнообразные услуги, среди которых уборка, организация стирки и доставки белья и других предметов, техническое обслуживание и т.д. Одно из преимуществ сотрудничества с HFC состоит в том, что благодаря внедрению этой компанией IT-решений, управление всеми процессами становится более точным, что делает работу гостиниц более эффективной и выгодной. Как результат — услуги HFC помогают клиентам сэкономить в среднем до 10%, не принося при этом в жертву качество предоставляемых ими услуг. И, что самое главное, этот подход позволяет им сосредоточиться на основном бизнесе — заботе о гостях.

Именно в этом и состоит та самая дополнительная польза для клиентов, гарантированное получение которой стало главным условием долгосрочных партнерских отношений в западных странах в последнее десятилетие.

Кимберли Роерсма закономерно уделила внимание этому аспекту: «Наше определение дополнительной пользы, особенно в гостеприимстве, строится на том, что мы видим ценность гостиничных брендов в их имуществе, в том числе и недвижимом.

Не менее важно и то, что мы фокусируем внимание на удовлетворении потребностей гостей на всем протяжении их пребывания в отеле. Нам необходимо понимать эти потребности в каждом конкретном отеле. Поэтому наше управление построено на концепции интегрированного подхода к обслуживанию объекта и анализе данных. Благодаря этому мы всегда знаем, что и как нам делать, чтобы увеличить приносимую пользу. С другой стороны, мы уделяем большое внимание управлению рисками и финансами. Гибкость, о необходимости которой мы говорили в нашей бизнес-модели, направлена на результат, видимый в отчетах о финансовых показателях компаний наших клиентов, и на загрузку их отелей. Именно это делает модель нашего бизнеса уникальной. И тем, чем мы действительно можем принести дополнительную пользу».

Вопросы аудитории

Работает ли ваша концепция и на других рынках, а не только в офисной недвижимости и гостеприимстве?

Ответ: Определенно да. Полагаю, что гостиничный бизнес дает максимально точное понимание, что такое на самом деле гостеприимство. И модель обслуживания из этой сферы, нацеленная на создание дополнительных преимуществ для конечного пользователя, применима и в других сегментах рынка. К примеру, в здравоохранении. Мы знаем, что эта отрасль работает под большим прессингом из-за COVID-19.

Во многих странах инсорсинг в гостиницах остается нормой для большинства операторов и владельцев, например, в Азии. Ваша концепция может работать там?

Ответ: Я жила в Абу-Даби почти год. Действительно, инсорсинг там — стандарт. Отели сфокусированы на найме и управлении собственным персоналом. Только так они могут гарантировать постояльцам качество услуг по стандартам их собственного бренда. Но я думаю, что очень важно иметь специальные знания, чтобы быть максимально продуктивным. И если внимательно взглянуть на ФМ-услуги, то можно увидеть, что это совершенно другая сфера деятельности, и подход изменится.

Как вы убеждаетесь, что качество ваших услуг соответствует вашим ожиданиям, особенно в элитных отелях с их собственными высокими стандартами?

Ответ: Есть несколько важных моментов, о которых следует знать:

В первую очередь это подготовка персонала — специальные учебные заведения, электронное обучение — она очень важна.

Во-вторых — общение и наставничество. Наши сотрудники всегда участвуют в ежедневных командных встречах и повседневных делах.

Дело не в том, что есть партнер, оказывающие интегрированные услуги по обслуживанию здания, и есть гостиничный оператор, который его нанял. Между обеими сторонами должен быть налажен диалог с вовлечением всех сотрудников, чтобы действовать в одном направлении и соответствовать одним и тем же стандартам. Несмотря на то, что от нас зависит изменение состава бригад, обучение и общение, мы очень тесно сотрудничаем и с клиентом, чтобы быть уверенным, что мы созвучны с ним в своей деятельности.

Вы используете для уборки свой собственный персонала или услуги клининговых компаний?

Ответ: HFC — это международная компания, у которой нет собственного персонала. И по этой причине мы работаем с местными клининговыми компаниями. У нас есть собственные правила, но мы изучаем технические регламенты и требования, установленные операторами гостиниц или офисных зданий. С учетом этих требований, регламентов и каких-то других условий мы и ищем лучшие компании для обеспечения качества, согласованности и стабильности, чтобы быть уверенными, что наши комплексные услуги соответствуют ожиданиям наших клиентов.

Я могу понять цену за номер в гостинице или за стол в офисе, но как насчет мест общего пользования? Как это рассчитать?

Ответ: В отелях у нас также есть зоны общего пользования, поэтому мы делаем различие между тем, где можно использовать гибкий подход к ценообразованию, а где — нет. На что мы действительно влияем, так это на количество убранных столов, гостиничных номеров и больничных коек.

Таким образом, гибкость допустима там, где обслуживание пространства зависит от его загруженности. Просчитать площади общего пользования можно, исходя из количества сотрудников на квадратный метр. И это также можно превратить в гибкую модель: вместо столов или номеров есть некое количество квадратных метров, которые мы поделили на участки в зависимости от загруженности людьми. И здесь есть место для гибкой модели: чем меньше людей, тем меньше потребуется усилий для поддержания чистоты и тем меньше на нее расходы.

Каковы особенности работы с персоналом при оказании гибких услуг?

Ответ: Во времена COVID-19 гибкость и способность перегруппироваться — самые важные свойства для всего процесса оказания услуг. Наша гибкость — умение быстро приспосабливаться к обстоятельствам — одна из основных причин обращения к нам клиентов. Например, если в отелях Амстердама в обычных условиях загрузка достигала 92%, то из-за коронавируса она резко упала до 10%. Как следствие много людей осталось без работы, и, в то же время, из-за стремительного увеличения количества пациентов серьезно возросла нагрузка на больницы.

Мы связались с сотрудниками, оставшимися без работы, и предложили им места на объектах в других сегментах рынка, и, в первую очередь, в больницах. Те, кто готов был пройти дополнительное обучение, получили работу там. Люди, которые сейчас трудятся в больницах, раньше работали в гостиницах по соседству.

И такое перераспределение сил сегодня происходят регулярно, что позволяет нам сохранять нашу гибкость, которая так по душе нашим клиентам.

А как ваши сотрудники воспринимают такие перестановки. Они довольны этим?

Ответ: Очень, ведь у них в результате есть работа.

Ситуация, в которой мы находимся сегодня, нельзя назвать обычной. Это ненормально, если вы один день работаете в отеле, а следующий — в музее или в школе. Тем не менее, приспособляемость у нас в ДНК! В итоге все сотрудники компаний, с которыми мы работаем, счастливы, что благодаря новому опыту они могут добавить к своим профессиональным навыкам и умениям что-то еще.

Если вашим сотрудникам приходится переключаться с работы, скажем, в музее на работу в больнице, а затем опять в отеле, как вы тогда можете обеспечить качество ваших услуг? Ведь они каждый день убирают что-то новое в соответствии с разными стандартами качества.

Ответ: Единственный способ обеспечить качество — это, как я уже говорила, обучение, обучение и еще раз обучение.

В нашей компании есть собственная система стандартизации, которая называется “Operational Excellence”, то есть высокие стандарты профессиональной деятельности, которые очень важны и необходимы для обеспечения неизменно высокого качества в каждой части здания. Необходима стандартизация процессов, а также обучение на месте.

У нас есть группа сертификации качества и система внешней подготовки персонала клининговых компаний или собственных служб компаний. Согласно заведенному у нас порядку, приглашенные специалисты выезжают на места и обучают персонал.

Стандартизация процессов действительно очень важна, поскольку наш рынок разделен на субрынки, и все субрынки имеют определенные стандартизированные уборочные процессы. Сотрудники компаний, с которыми мы заключили договор, знают, что как только они попадают на новый объект, они попадают под руководство представителя нашей группы по сертификации или сотрудника компании, отвечающей за обучение персонала.

… Сотрудника сторонней компании?

Ответ: Да, как я уже говорила HFC — это международная организация, которая действительно во многом зависит от внешних консультантов. Например, если мы перемещаем персонал в систему здравоохранения, он должен быть обучен профессионалом тому, как правильно проводить дезинфекцию в ЛПУ — для большинства из уборщиков это что-то совершенно другое в сравнении с их привычными обязанностями. В этом также состоит сотрудничество HFC с клининговыми компаниями, операторами гостиниц, которые информируют нас о принятых в разных сферах стандартах.

Как вы продаете услуги, осуществляемые по такой сложной схеме, клиентам, которые привыкли покупать услуги одной клининговой компании?

Ответ: Существует исследование, которое показывает, что чем выше в Интернете оценка санитарно-гигиенических условий гостиниц, тем выше цена их номеров. Оказывая качественные услуги по всем направлениям, мы действительно повышаем и ценность услуг гостиниц. Что, в свою очередь, позволяет нашим клиентам запрашивать более высокие цены за номера. Не стоит сбрасывать со счетов и то, что при таком подходе увеличивается и ценность самой гостиничной недвижимости. Для нас же имеет первостепенную важность другой аспект — ценность опыта потребителя услуги, как в отелях, так и в офисных зданиях.

Как только применишь этот подход к обслуживанию постояльцев отеля или перенесешь его на пользователей офисной недвижимости, то сразу поймешь, где и в чем дополнительные преимущества в виде положительного влияния на производительность труда и множества других приятных моментов. Таким образом, это уже не просто уборка или управление недвижимостью — мы становимся партнером, лучше понимающим настоящее время, которое требует, чтобы здания любого назначения были правильно обустроены и обслужены для того чтобы все их обитатели были довольны.

Был ли у вас опыт работы с отелями, которые были переоборудованы в больницы из-за пандемии COVID-19?

Ответ: Да, например, в Амстердаме, в отеле, который расположен недалеко от комплекса RAI Amsterdam. В начале 2020 года, когда из-за пандемии загруженность гостиниц упала до минимума, каждый отельер был в поиске того, что он может сделать полезного и для общества, и для собственного бизнеса. Действительно, особенно в начале пандемии, у нас было много таких отелей. Если вернуться к этому опыту, то могу сказать, что все сводилось к способности подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. В данном случае речь шла не о новой бизнес- модели, а о необходимости переучивать персонал и обустройстве гостиничных номеров, которые должны были серьезно измениться.

Для более успешного решения этих задач мы собрались со всеми заинтересованными сторонами — операторами отелей, сотрудниками ЛПУ, представителями HFC, клининговыми компаниями. Нам необходимо было понять, как гостиничные номера должны выглядеть, какое медицинское оборудование там появиться, как следует проводить в номерах-палатах уборку, каковы регламенты уборочных процедур и дезинфекции и, конечно же, как правильно обучить наших сотрудников. А еще — сможем ли мы привлекать к работе тех же самых людей, которые трудятся в отеле, и должны ли мы назначить других супервайзеров.

Как много времени ушло на решение этих вопросов? Например, если позвонит какой-нибудь оператор и скажет, что его отель должен принимать больных уже на следующей неделе?

Ответ: В нашем случае отель смог принять первых пациентов именно семь дней спустя обращения к нам. У нас просто не было больше времени.

В течение презентации вы много говорили об устойчивом развитии и инновациях. Это очень большая тема для рассмотрения в таком формате. А к каким практическим решениям присматриваются менеджеры из офисов или отелей с подлинным интересом? Что они могут внедрить в эксплуатацию уже завтра?

Ответ: Уборка, входящая в комплекс услуг по обслуживания недвижимости, играет огромную роль в обеспечении гигиенической безопасности и сохранности имущества объекта. И если уж говорить об устойчивости, то только через призму ежедневных операций. Например, какие химические средства, материалы, инструменты используются в процессе, какие средства защиты предоставляются сотрудникам и т.д. Я думаю, что очень полезно проанализировать все самые важные процессы, проходящие в течение дня, и решить, что из того, что вы используете, должно стать эффективнее, удобнее и устойчивее.

Тем не менее, наша компания, оказывающая комплексные ФМ-услуги, работает в зданиях разного типа и назначения. Если обратить внимание на наиболее известные «зеленые» сертификаты, такие как, например, LEED, BREAM, то они затрагивают огромное количество разных аспектов — эффективное использование водных ресурсов, энергоэффективность, утилизацию отходов и т.д. Наша компания в состоянии помочь в решении этих задач собственникам и операторам объектов недвижимости, что придаст их бизнесу большей устойчивости. Тем более что на рынке хватает инновационных решений для этого. Нам нужно быть открытыми ко всему новому, сотрудничать с местными партнерами, проверяя, что из новинок работает в определенных условиях, а что — нет.

Так что на самом деле ФМ-индустрия должна быть открытой, предприимчивой и запускать пилотные проекты, становясь более инновационной, в том числе, и с точки зрения устойчивого развития.

Что значит быть поставщиком услуг, соответствующим критериям устойчивого развития? Это средства, с которыми работаете вы или нанятая вами клининговая компания? Или это сертификационные стандарты, которым вы хотите соответствовать?

Ответ: Согласно порядку, заведенному в HFC, раз в квартал собирается специальная команда по устойчивому развитию, оценивающая эффективность использования водных ресурсов, энергии или утилизации отходов.

Я не могу сказать, что наша компания — самая устойчивая в мире, но то, что мы можем сделать, особенно вместе с партнерами, как, например, с отелем сitizenM, так это сосредоточиться на том, что мы находим наиболее важным. Например, на воде. Согласно нашим правилам, я связываюсь с компаниями, специализирующимися на оптимизации расхода воды в разных сферах. И если у них есть подходящая продукция или услуги, мы начинаем работу в интересах сitizenM или другого объекта в сфере гостеприимства или офисной недвижимости.

В этом также состоит наша работа как поставщика комплексных услуг по обслуживанию объектов, и мы можем помочь нашим клиентам в данном вопросе, особенно в этот кризис.

Просят ли ваши клиенты сделать их бизнес более устойчивым?

Ответ: Сегодня устойчивое развитие в списке наиболее важных вопросов. И вместе с тем, так сложно дать точное определение устойчивости в данном контексте. Вот почему я сказала, что для нас лучшее определение этого явления: воздействие, которое оказывает на процессы то или иное решение — услуги или продукты.

Единственное, что сегодня действительно важно, начать мыслить по-новому. Мы не должны думать о процессах так, как делали это раньше. К примеру, возьмем мытье туалета — что будет наиболее устойчивым решением для выполнения этой задачи, химические средства или щетки, или что-то еще?

Многие считают, что приобретение инновационных решений требует дополнительного бюджета. Сегодня с этим сложно и не все могут позволить себе такие инвестиции.

Ответ: Если воспринимать эти траты с точки зрения расходной части бюджета, то да, это дополнительная нагрузка. Однако с другой стороны, эти вложения могут улучшить восприятие отеля со стороны гостей, и тогда они не только остановятся здесь еще раз, но и приведут и новых постояльцев, поделившись хорошими отзывами в соцсетях и других интернет-ресурсах. Необходимо думать наперед!

Если же не думать о будущем, то можно потерять все уже сегодня. Инновации дают ту самую гибкость, без которой сегодня невозможно обеспечить новые стандарты гигиены в гостиницах, офисах и других предприятиях, на которые рассчитывают их клиенты и гости.

«КБ»